中小企业ERP—六西格玛工具和库存管理
简介
如果经历过20世纪90年代，你很可能在餐桌或新闻上听到过“六西格玛”这个词。它不是精英特种部队的名字，而是指大型制造商使用的质量管理程序。在现实生活中，六西格玛的目标是保持产品差异化以及提高生产的精度。
乍一看，六西格玛与库存管理之间可能不存在协同作用。六西格玛是通过高度自律的方法来改进制造过程、产品和设计；库存管理则是强调对原材料、半成品和成品库存的控制和管理；然而在这篇文章里，我们将介绍如何将六西格玛工具应用于库存管理中。
我们将介绍这种质量改进方法的含义及内容。接下来，我们将探讨它是否仍然适用于今天，以及它对库存管理的意义。最后，我们再看看现代精益六西格玛和精益库存管理中使用的六西格玛方法和工具。
什么是六西格玛？
六西格玛指一套用于工艺改进的技术和工具。摩托罗拉的工程师比尔·史密斯（Bill Smith）和心理学家米克尔·杰·哈利博士（Mikel J Harry）于1980年共同创造了这套工具，这个术语来源于制造过程的统计建模。西格玛等级代表着无缺陷产品所占的百分比，因此，摩托罗拉为其生产指标设定了六西格玛这个目标。
最著名一件事是，杰克•韦尔奇(Jack Welch)在1995年将六西格玛运用于通用电气公司（General Electric，《财富》500强企业之一）的管理中，作为商业战略的核心。到上世纪90年代末，《财富》500强企业中约有三分之二实施了六西格玛计划，旨在降低成本、提高质量。2005年，摩托罗拉仅将节省出的170亿美元归功于六西格玛。
六西格玛不同于同时期的其他质量改进方法。首先，它为项目制定了清晰、可测量和可量化的目标；其次，它强调自上而下的领导，以及对达到质量指标所需努力的支持；第三，你能根据统计数据做出决策，而不用假设和猜想。
A.六西格玛方法
六西格玛采用了两种项目方法，它们的首字母缩写为DMAIC和DMADV，两者都分别使用了5个不同的操作步骤。总的来说，它们的目标是改进业务流程或提供更好的产品或服务。此外，这两种方法还会作为未来精益管理原则的基础。
1.DMAIC
DMAIC用于改进制造过程:
- Define.（定义阶段）：定义员工系统、顾客需求，以及项目目标。
- Measure.（测量阶段）：测量当前流程的关键项并收集所有相关数据。
- Analyze. （分析阶段）：分析数据，再调查和验证其中的因果关系。
- Improve. （改进阶段）：根据数据分析改进或优化当前流程。
- Control. （控制阶段）：实施控制系统，在产生出现错误之前检查出所有偏差。
2.DMADV
DMADV通常用于创造更好的流程，产品或服务。它也被称为DFSS或六西格玛设计。
- Define. （定义阶段）：制定出符合客户需求和业务策略的目标。
- Measure. （测量阶段）：测量并识别产品性能、工艺性能以及风险。
- Analyze. （分析阶段）：通过分析，进而开发和设计方案。
- Design. （设计阶段）：改进设计，形成改进方案。
- Verify. （验证阶段）：试验该设计结果，并实施生产流程。
B.六西格玛的实施
六西格玛采用了一套质量统计管理的方法，它还创建了一个特别的组织结构图，以及所需要的专业人员。每个项目都遵守固定的步骤顺序，并有着特定的目标。例如，减少工艺周期、减少污染、降低成本，或提高客户满意度。
六西格玛还采取了用于质量管理的层次体系，体系的名称灵感来自武术。举个例子，冠军负责整个组织的六西格玛管理，黑带大师是六西格玛的内部教练，接着，黑带将该方法应用到实际的项目中，绿带则指参与六西格玛项目的员工。
一些组织已经采用了该层次结构，甚至将等级划分得更深：如黄带是受过六西格玛工具基础培训的员工，通常是项目参与者；白带是那些受过概念训练但不参与项目的人；橙带则为特殊情况人员保留。
C.六西格玛在今天仍适用吗?
你可以从六西格玛在财富500强大公司的成功中猜到，六西格玛最适用于拥有生产流程的超大型组织中。对于雇员不足500人的公司，这种方法论需要被调整。然而，它确实包含了适用于中小型企业的工具、流程和技术。
六西格玛的批评者指出，它并不是所有质量管理问题的万能解决方案。而且，该方法的大部分都外包给了昂贵的咨询公司。它应该被看作是一种方法论，需要具体情况具体分析。因此，实施六西格玛计划时需要整体分析，而不仅是生搬硬套。
展望未来，六西格玛面临的最大挑战是经济本身的结构性变化。上世纪80年代和90年代的大部分时间里，实体制造业巨头占据着主导地位。在随后的几十年里，随着服务和软件公司的增长，新经济诞生了。这些公司不涉及实体商品的制造，因此，六西格玛与它们的关系要小得多。
D.与时俱进的六西格玛
近年来出现了极简概念和提高效率的趋势，比如轻量化软件和精益化管理。他们与六西格玛有着相似的概念，但却有不同的最终目标。精益管理使用标准化的工具和方法来提高效率并消除浪费；另一方面，六西格玛则注重生产的持续一致性。
你可能会认为六西格玛在今天已经不重要了，这可以理解。中国经济正经历着结构性转变——从旧世界的制造业为主转向新经济的零售业、服务业和软件业。但是，你很快就会看到六西格玛原则依然存在于新的方法论中。商界和学术界都在迅速调整着过去的思想流派，以解决当今的商业问题。
因此，它的一个分支将精益生产与六西格玛相结合，被称为精益六西格玛。该理论认为精益生产和六西格玛是互补的思想流派。它首先解决流程和浪费问题，其次关注产量的变化和缺陷。
精益六西格玛和供应链管理
库存管理在精益六西格玛中负责两个关键部分。首先，管理精益生产过程中的原材料和半成品，二是控制制造商存放在仓库中的成品库存。无论在哪种情况中，你都应该保持可持续的库存水平，以最小化库存持有成本。
作为精益生产的一个组成部分，原材料和半成品的库存水平都需要控制和管理。与日本的准时制原则类似，为了保证生产计划的顺利进行，你需要保持合适数量的库存。这能减少浪费，优化生产流程。
对于成品来说，库存过量和过时是主要的商业问题，它们通常包括呆滞商品和季节性商品。典型的解决方案可以解决多余的库存问题。例如，你可以低价出售或捐赠，但这并没有解决它们的根本原因。因此，精益六西格玛被用来识别和消除这些根本原因。
A.实践精益六西格玛
库存管理中的根本原因可以被归根为更高层次以及更低层次的原因。库存过剩、库存呆滞、库存过时往往是高层次原因造成的，其中包括采购前置器、预测、质量和设计问题。因此，你可以将这些问题进一步分解为更低层次的原因。
例如，较长的前置时间可能是因为缺货和采购工作出了问题。缺货可能是因供应商发货时间过长造成，而补货延迟可能是因为再订购点不合适。精益六西格玛团队能够调查出库存缺货的实际原因，或者其他问题的原因，如采购流程过于复杂。
另一个深层次的根本原因是需求预测不准确。精益六西格玛团队能够调查预测不正确的根本原因，它可能包括不准确的需求数据和错误的预测方法。沿着这些思路，可能还有其他业务问题，比如销售团队做出的过于乐观的预测。
B.面向未来的精益库存管理
正如六西格玛经过十年的演变成为精益六西格玛一样，精益管理原则同样适用于库存管理。这样产生了对于制造业之外的企业的精益库存管理原则。对于经营实物交易的批发商、分销商和零售商来说更是如此。如此以来，您就无需成为制造商便可获得六西格玛的优势。
精益管理（或称之为Lean）是一种帮助运作组织的方法，它可以帮助组织持续改善。 因此，这就需要不断努力去改进产品、服务和流程。 这套源于日本的改善技术，Lean强调随着时间的推移而逐步提高效率和质量。
在库存管理中使用精益原则可以为中小型企业带来可量化的改进。精益供应链方法可降低成本，改善工作流程并增加利润。并且，与六西格玛不同，各种规模的组织都可以享受这些优势，而不仅仅是大型制造企业。
C.精益库存管理原则
与六西格玛一样，精益库存管理有五个指导原则。过去几十年的质量管理和制造原则中的经验会让你更好地认识这些原则。 因此，方法论可以适应和发展，以应对企业当前面临的紧迫问题。
- Value价值. 确定公司将会从精益库存管理中获得的价值。
2.Flow流程. 通过消除障碍，优化整个企业的库存流程。 这来自日本5S精益原则（排序、理顺、清除、标准化、持续）。
- Pull出货。仅在客户请求时移动库存，这是根据看板精益原则改良的。
- Responsiveness响应性。灵活适应变化，这条是受到改善精益原则的影响。
- Perfection完善。不断完善您的库存管理过程，以提高质量、周期时间、效率和成本，这条源于DMAIC六西格玛方法。
D.组织中的精益库存管理
将精益库存管理原则应用于企业将会产生以下至少六个方面的改善：
1.需求管理。您只应根据客户的订单移动库存。
2.降低成本，减少浪费。但同时不会对客户产生负面影响。
3.流程标准化。例如，对运输和业务流程进行标准化。
4.行业标准化。标准化产品零件和组件。
5.文化变革。供应链中的每个人都必须团队合作。类似的这与即时制造(JIT)的原则也相呼应。
6.跨组织协作。多个组织的团队可以帮助更好地理解价值。因此，它也相当于提供了类似于客户的整体视图。
结论
总之，六西格玛理论和方法在当今的工业中仍占有一席之地。 其原则和工具随着时间的推移也在发展。 他们吸收了一些精益六西格玛和精益库存管理方法的部分。 在实际过程中，这些新举措包括库存管理原则，可以减少浪费、降低成本、提高效率和提高利润。
